招聘工作是企業(yè)人力資源管理中最基礎性的工作之一。不過以前傳統(tǒng)的做法已經過時了，因為它無法適應現在的人才市場形勢。一些跨國企業(yè)在招聘思想和招聘實踐上出現了不少創(chuàng)新。
適應招聘新形勢
首先，招聘工作從以往的戰(zhàn)術層面提升到戰(zhàn)略層面。這意味著，需要支持企業(yè)總體戰(zhàn)略的實現，需要與公司的長期人力資源規(guī)劃配套。例如，通過內部招聘系統(tǒng)來培養(yǎng)接班人、增強公司凝聚力，發(fā)現企業(yè)新一代的經理人員。公司HR部門沒有做5年以上的人力資源規(guī)劃，是無法實現內部招聘的科學性的。
第二，現在企業(yè)需要的人才素質與以前不同，他們需要適應扁平化組織、團隊化的工作方式。如果企業(yè)還沒有建立這樣的組織形式，那更需要通過補充新鮮血液，把這些創(chuàng)新模式帶進本企業(yè)里來。
第三，除了考查應聘者的知識、技能和能力之外，招聘時還需要對其價值觀、態(tài)度方面進行考核。所以，企業(yè)需要新的招聘測試技術。
招聘途徑要創(chuàng)新
在招聘時，需要對空缺崗位有明確的描述，便于應征者衡量自己是否合適。寫得越含糊，公司招聘時給自己找的麻煩越大。
在進行職位評價的時候，必須注意評價的是工作崗位而不是目前在這個崗位上工作的人。薪點打分評定的評價因素必須是一致的，薪點表上的各項因素應彼此相互獨立，有各自的評價范圍，而且這些范圍不重疊。
在實際打分之前，必須對專家小組的成員進行培訓，以求達到對各項因素的一致理解，避免在實際打分中出現對意思理解的偏差。必須讓專家小組的成員了解到，我們討論的是該職位的等級分數，或者說是該職工的薪點數，而不是該職位的最終工資數。參加對職位進行評價的專家小組成員必須獨立地對各個職位進行評價，絕對不允許協商打分。對于各職位打分的結果應及時反饋到專家小組成員，以便他們了解某職位的評價情況、產生偏差的原因以及其他成員的觀點，以調整自己的思路，加深對評價表中各項要素的理解。
為了保證結果的及時反饋，進行數據處理的操作組要設計好工作流程，與專家組并行運作，使評價工作提高效率。由于薪酬設計的敏感性強，因此職位評價的工作程序及評價結果在一定的時間內應該是處于保密狀態(tài)。當然，在完成整個薪酬制度的設計之后，職位評價的結果應該公開，使全體員工都了解自己的崗位在公司中的位置。 |
